10 oct. 2018

Entrevista a Carlos Herreros de las Cuevas (172), autor de «Aprendizaje vertical»

Hoy en la Sección de Entrevistas, por la que ya han pasado numerosas caras conocidas del mundo de la empresa para hablarnos de sus libros, invitamos a Carlos Herreros de las Cuevas que es autor del libro Aprendizaje Vertical (IICH, 2018) con subtítulo: Cómo elevar el nivel de consciencia de los líderes.

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Carlos Herreros es un profesional con una sólida experiencia profesional y con un extraordinario bagaje académico. Master of Science in Management por London Business School, su tesis de graduación 'Inteligencia creativa, ética y estrategia empresarial' obtuvo la máxima calificación.

Es, además, Profesor Mercantil, y Auditor de Cuentas con gran experiencia en Finanzas, que ha sido su primera carrera profesional. Además, tiene formación en psicología psicodinámica y psicodrama y  maneja con soltura el Inglés y el Francés (es intérprete jurado de ambos idiomas).

Profesionalmente lleva muchos años dedicado al coaching de ejecutivos de primer nivel  con los que analiza situaciones personales, de rol , y estratégicas. Entendiendo la estrategia en un sentido social-evolutivo: se trata de la búsqueda de la supervivencia de la empresa. Lo dijo Einstein: no podremos resolver los problemas con el mismo pensamiento que utilizamos para crearlo.

Por lo tanto, su  ayuda -acompañada casi siempre de confrontación-  consiste en colaborar a que personas y equipos cambien -eleven-  su nivel de comprensión de los problemas, su nivel de consciencia. Con este enfoque y metodología trabaja tanto con personas como con equipos ayudándolas a  entender la empresa como un sistema y, en consecuencia, a saber que cualquier modificación de alguno de los elementos afecta a todo el conjunto; a  identificar los modelos mentales tanto individuales y grupales para, en su caso, modificarlos; a entender el origen y las consecuencias de los conflictos inter-personales e inter-grupales. A encontrar las inmunidades al cambio y a  desarrollar equipos de alto rendimiento. En definitiva, a pensar y actuar estratégicamente, es decir, en la supervivencia de la empresa.

Profesor en numerosos centros de formación y universidades de España, Reino Unido, Francia, México y Argentina. Es autor de varios libros anteriores a éste como Neuro-management o El directivo feliz.

Es Presidente Fundador de AECOP, miembro de APES (Association for Professional Executive Coaching and Supevision , UK)  y tiene varias distinciones académicas y profesionales.

Os dejamos la entrevista con Carlos Herreros sobre su libro Aprendizaje Vertical y destacamos el siguiente titular:

«LO QUE GENERA CAMBIOS ES ELEVAR EL NIVEL DE CONSCIENCIA DE LOS LÍDERES»

1. ¿Cuándo y por qué nace el libro ‘Aprendizaje vertical’?
 No sé si existe un momento exacto de nacimiento de Aprendizaje Vertical, pero si que puedo reconocer que el libro de Fréderic Laloux Reinventing Organizations me causó un impacto considerable. Sobre todo, la comparación que hace el autor entre las diferentes etapas del desarrollo humano y las del management. Existe una clara correspondencia entre unas y otras. A etapas con desarrollo humano más avanzado corresponden etapas del management  con mayor nivel de complejidad y de consciencia.

2. ¿Cuáles son las principales novedades de este libro respecto a otros que salen en el mercado de temática similar?.
Creo que la principal novedad de Aprendizaje Vertical radica en el rastreo de  buena parte de lo que se ha estudiado y publicado sobre los diferentes niveles de desarrollo, de consciencia, adulto que se van produciendo en saltos discontinuos a diferencia, por ejemplo, de la continuidad que Piaget ve en el desarrollo infantil. He pretendido ofrecer herramientas prácticas y creo que una novedad importante es mi conclusión de que el desarrollo del talento del que tanto se habla, depende del nivel de consciencia de los líderes y directivos.

3. ¿Qué es lo que más te ha sorprendido al escribir el libro?
Constatar que el management que ha prestado a la humanidad un gran servicio está en la actualidad muy cuestionado precisamente porque su nivel de pensamiento y de práctica están retrasados con respecto al nivel de desarrollo y consciencia de la humanidad.

El pensamiento estratégico es uno de las más (sino la más) importantes tareas de un directivo.


4. ¿Qué es lo que más te gusta del libro y por qué?
Creo que presento un conjunto de herramientas, de las que no soy autor (pero el gran poeta T.S. Eliot dijo que los buenos poetas copian y que los malos imitan) con las que se puede ayudar al líder, y puede él mismo auto-ayudarse, a elevar el nivel de consciencia .

5. Cuéntanos las 3 principales conclusiones del libro.
https://www.amazon.es/gp/product/8494867105/ref=as_li_tl?ie=UTF8&camp=3638&creative=24630&creativeASIN=8494867105&linkCode=as2&tag=falcaide-21&linkId=39033eb8be76a29d6a970647ca21ad6d1. La complejidad actual del mundo en general y del mundo empresarial en particular no puede entenderse ni abordarse si el nivel de complejidad, de consciencia, de los líderes no está al menos al mismo nivel que la del entorno. Ya dijo Einstein algo así como que los problemas complejos de  la humanidad solo tenían respuesta en un nivel de consciencia y de complejidad superior al que tienen esos problemas.

2. El liderazgo no se aprende en el aula; de ahí los resultados insuficientes de muchos programas de formación.

3. En esos programas se atiende poco al pensamiento y desarrollo estratégicos, y yo defiendo que es una de las más, si no la más, tareas directivas más importantes porque, en definitiva, la estrategia busca la supervivencia de la organización. Como todos los seres  vivos, la supervivencia de la organización es el objetivo último de la acción del management, cosa que, por cierto, ya dijo Peter Drucker hace muchos años.

6. El subtítulo dice: Cómo elevar el nivel de consciencia de los líderes. ¿Cuéntanos 3 claves para conseguirlo?
1. Experiencias reales de y con situaciones reales.

2. Identificar los factores que nos hacen inmunes al cambio y cómo superarlos

3. Técnicas y métodos para mejorar el auto-conocimiento de los líderes bien por sí mismos, bien por procesos de coaching serios y científicos( por ejemplo basados en la neurociencia).

7. Decía Warren Bennis que ‘el liderazgo es el tema más tratado en la literatura del management y al mismo tiempo el peor comprendido? Seguimos estando tan mal en este sentido o mejoramos, porque la esencia del liderazgo poco ha variado con el paso de los tiempos.
Ya que citas a Warren Bennis, recuerdo que en uno de sus libros dice  que no se puede ser líder si no se ha pasado por un 'crucible',  un crisol que como se sabe es un recipiente en el que se funden metales a temperaturas muy altas. Para algunas generaciones de la época joven de Bennis fueron las guerras, Mundial, Corea, Vietnam. Afortunadamente ahora no hay  guerras pero todos tenemos que pasar por ese crisol que nos cuestione y cuestione nuestra comprensión del mundo.

8. ¿Qué es lo más difícil de ser líder y quiénes son las personas menos aptas para liderar?
Recuerdo a un profesor que tuve en London  Business School,  Nigel Nicholson, que afirmaba que los menos aptos para liderar son quienes no tienen ningún interés y deseo de liderar. Ronald Heifedt  dice que lo más importante del líder es resolver los problemas que él llama adaptativos y que siempre suponen cambios en los comportamientos de las personas.

El liderazgo no se aprende en el aula; de ahí los resultados insuficientes de muchos programas de formación.


9. Tú has dedicado muchos años al coaching, una de tus especialidades. ¿Liderazgo y coaching van de la mano? ¿Todo líder está obligado a ser buen coach?.
En  uno de mis libros presento un caso de coaching, el CEO de un banco que tiene una visión estratégica extraordinaria pero  tiene deficiencias en las relaciones personales. Lo que hace es incorporar a su equipo a otro gran líder bancario con capacidades excelentes en el ámbito de la inteligencia social. Yo creo que el primero, precisamente por buscar la colaboración de alguien que le complete, es un buen coach o al menos tiene los mejores mimbres para serlo. En resumen, mi mensaje es que no podemos ser buenos en todo y que la colaboración es para mi una especie de "meta-competencia" en el sentido de que es una competencia que nos permite adquirir y cambiar otras continuamente. 

10. Recomienda a los lectores otros 2 libros de temática similar que te gusten especialmente.
Lamento tener que citar dos libros escritos en inglés pero desconozco si existe traducción a  nuestro idioma: Immunity to Change the Robert Kegan que lleva muchos años estudiando e investigando sobre el desarrollo y el incremento de la consciencia; The second curve de Charles Handy. Y, por supuesto, el ya citado de Laloux del que ya existe traducción a nuestro idioma. 

11. Un consejo útil desde del punto de vista del liderazgo a todos los lectores.
Creo que no existe una fórmula única y general para liderar  pues depende del contexto interior y del entorno de la organización. Dice Heifedt que el líder ha de 'estar en el baile' y, a la vez, subir al balcón cada cierto tiempo, observar el baile en su conjunto y volver a bailar. Creo que la metáfora no necesita más explicación.

12. La última palabra la dejamos al entrevistado para que diga lo que quiera sobre lo que quiera.
Se habla ahora del talento y a veces , en mi opinión, es una nueva palabra de moda (fad) que, en el fondo, no cambia nada con respecto al desarrollo de los líderes. Lo que sí creo que genera cambios, y profundos, elevar su nivel de consciencia y de esto trata mi libro.


ÍNDICE de Aprendizaje Vertical:

PRÓLOGO de Antonio Peñalver

INTRODUCCIÓN
Margaret Wheatley
Charles Handy
Frédéric Laloux
Robert Kegan
Los órdenes de consciencia de Kegan
El aprendizaje vertical
Prácticas y ejercicios

CAPÍTULO I. TALENTO Y CONSCIENCIA
Desarrollo del talento
¿Es necesario (y útil) el liderazgo?

CAPÍTULO II. LA SEGUNDA CURVA: LA FLECHA DEL TIEMPO
La segunda curva
La flecha del tiempo

CAPÍTULO III. ¿QUÉ HACER?
Las defensas y los niveles de autoconsciencia
Reinventar las organizaciones
El desarrollo humano
¿Qué determina la etapa desde la que opera la organización?
Robert Kegan y el desarrollo espiritual
Las tres mesetas del desarrollo mental adulto
Torbert: siete lógicas de acción
Las siete “lógicas de acción”
Evolucionar como líder

CAPÍTULO IV. EL APRENDIZAJE VERTICAL
Cuatro razones por las que no funcionan muchos programas de liderazgo
¿Qué es el aprendizaje vertical?

CAPÍTULO V. LA PRÁCTICA DEL APRENDIZAJE VERTICAL
La medición/estimación del nivel de consciencia
La entrevista sujeto-objeto de Kegan
Un ejemplo de identificación del desarrollo cognitivo (DC)
Equipos de liderazgo y culturas de liderazgo en las organizaciones
El método de Torbert
El método basado en “Reinventar las organizaciones” de Laloux
El cuestionario de la personalidad del liderazgo de Maccoby
Personalidad del liderazgo

CAPÍTULO VI. TENDENCIAS FUTURAS DEL APRENDIZAJE VERTICAL
Tendencias futuras para el desarrollo del liderazgo (informe de Nick Petrie)
Cuatro tendencias del futuro del desarrollo del liderazgo
Fundamento del desarrollo vertical
Cuatro razones por las que no funcionan muchos programas de liderazgo
En un mundo VUCA pensar en vertical
El futuro = horizontal + vertical

CAPÍTULO VII. HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO VERTICAL
Metodología del Center for Creative Leadership
1. Experiencias al rojo vivo
2. Perspectivas contradictorias
Método de la inmunidad al cambio de Kegan
La inmunidad al cambio
El método de la radiografía
Tres premisas para superar la inmunidad al cambio
Tres pasos
Examen de los supuestos principales
Un test diagnóstico de la inmunidad al cambio
El método del caso del momento (case in point)
El dilema de diseñar una experiencia de aprendizaje más abierto a las emociones
Prácticas para preparar a las personas para la experiencia de aprender bajo el cuello
Creación de un entorno de aprendizaje como un espacio hospitalario para las emociones

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